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    傳統電商贏利布局
    時間:2013年08月12日 瀏覽量:字體:[ ]
     

    傳統企業為什么要進入電商?

      一般分為兩種:一種是老板太厲害了,他的戰略眼光好,很早就開始布局;一種是被逼的,沒辦法,線下庫存太大了,就上了。

      唐獅就是第二種,線下庫存壓力很大,倉庫壓貨一大堆,抱著把淘寶當作下水道的想法。老板要求也不高,每天一兩萬元十幾萬元就不錯了。

      不過,2010年8月26日,淘寶秋裝有一次大促,單天突破了100萬元(那個時候淘寶單天最高銷量也就六七十萬元),董事長也傻掉了,買蛋糕、香檳給電商團隊慶祝,線下也做不到單天100萬元,覺得真是個奇跡。

      那時候就是規模導向,人員資金都大力投入。2010年的雙十一,超過了1千萬元,2011年超過了2千萬元。

      不過這幾天我們一直在算賬,覺得規?;A段應該結束了,老板也覺得應該結束了。老板的想法很簡單,當你的庫存處理得差不多了以后,他回過來要給你算錢算效益,虧得一塌糊涂,肯定不行,那就要尋找盈利模式,把你存在的價值找出來。

      不算不知道,一算嚇一跳

      第二個階段,2012到2013年,我們在找盈利模式。經過前兩年的發展,我給大家一個建議,盡量不要花太多的時間去沖規模,要不然后面去調整會非常困難,而且決心更難下,為什么呢?

      第一個階段我們做大了,第二個階段我們要有做小的心理準備。要做盈利,規模就不一定還能保持這個量。我們簡單算一下銷售、毛利率、費用率、產銷率,這些都是很基本的指標,我們前幾年特別注重銷售,后面的指標沒有仔細算,結果今年我們一算,居然虧了。

      我們一個月的銷售在2000萬元,含稅的。費用可能是700萬元,毛利率可能在40%,那就是800萬元,800萬元除以1.7,去稅后,也就600多萬元,減700萬元,還是負數!

      其實這不奇怪,只是大家沒有算而已。我跟財務主管講,你給我看的報表沒有任何意義。因為財務上做出來是很好的,按我剛才的邏輯計算,我們只有五六百萬元的利潤,但是,財務主管給我算出來可能有1500萬元,這是可以做出來的。

      所以我們董事長前幾個月很開心,這個月200萬元凈利潤,等到7月份怎么虧200萬元?因為我剛才的算法就是從經營層面去看的,這個是財務上遲早會體現出來的。

      除了利潤這個概念,還有一個更大的概念是現金流的問題,比利潤率還要難。

      現金流我們一算,可能我們每年要欠供應商1000萬元或者1200萬元。為什么呢?我的營收不夠支付我的費用和貨款,那我這電商做得真是只剩下好看了。當然,你可以用銀行的錢、別人的錢來賺錢,但是,沒有融資你能活下去嗎?我們背靠博洋集團,有資本還可以,但是,沒有傳統企業的靠山呢?

      所以,第二階段,我們必須思考盈利模式了。

      2013年銷售增長點在什么地方?不能像以前2009年是2000萬元,2010年是7000萬元,2011年是2億元,今年估計是不到3億元,明年增長30%到40%就差不多了,也可以說上不去了。以后如果沒有特殊的情況,現在的模式能夠保持30%左右的增長我覺得也是靠譜的,不可能翻番。

      這還不夠盈利模式的達成。我們現在還在做一個事情,毛利率能不能提升一點?去年我們的毛利率是31%,今年已經上升到40%左右了,但是可以告訴大家,我們公司42%的毛利率,84%的產銷率,這兩個數字按現在的規模來看,現金流剛好是零,就是剛好我進來的錢全付掉,玩一玩就結束了,老板是拿不到錢的。

      還有一個數據:費用率。

      為什么我要說規模擴張不要太快,因為費用的增長也是非??斓?。舉個簡單的例子,我們2011年雙十一過后,大家都跑去倉庫搞配送了,其他服務沒跟上,帶來很多投訴,天貓上分數跌得一塌糊涂,所以,人員配備要齊整,否則他的工作不能保證,服務不能保證,所以這種訂單量不均衡所帶來的人員成本怎么測算?其實很難。

      現在我們倉庫有100多號人,1.7萬平方米。以前以做大倉庫為樂,現在以做小倉庫為目標;以前有朋友來了,說你看倉庫1.7萬平方米,現在完全不敢說。

      另外一個就是產銷率的問題,包括線下,包括供應鏈整合的問題,這是日后的核心。假設我們明年做3個億,全部投新貨,沒有庫存,怎么投?冬裝占40%,那就是1個億,突然哪天淘寶跟你說雙十一你做不了,那我就去跳樓了。

      其實今年我們已經遇到了。去年我們做到2個億,也沒有考慮到今年增長可能會放緩,以后增長不可能這么快了,今年我們還是按新貨投產,春夏全投下去,結果發現預期增長了一半,貨就多了一半。如果是個人公司的話,供應商已經全坐在辦公室門口在等著討債了,因為貨款付不出。

      所以,我建議,一開始做不到快速反應的,可以采取折中模式,比如說我們抓一頭利益,50%投下去,對于我們來說沒有任何風險和壓力,另外50%等到明年冬天的時候再去投,相當于期貨分批投,也是一種解決方法。

      最好的當然是像有些淘品牌產銷率可以控制在90%以上,他們自己控制了一些工廠,而且是從小做大的。當我是從100萬元、200萬元、300萬元起步,工廠和我一起成長起來的時候,配合起來是沒有問題的。但是我突然要找一個為1個億的冬裝規模做供應鏈的工廠的時候,可能中國都找不到這種類型的,很難整,因為他們做不了,整合起來就非常難。

      所以我們在2012年和2013年在尋找盈利模式,其實我們在尋找我們這個團隊能不能繼續干下去,看上去還不錯,但是就是雞肋了,沒有價值,我必須把這個價值創造出來,要不然就掛掉了。

      別被京東淘寶帶溝里去了

      第三個階段是構建核心競爭力。

      我們現在關注兩個點:

      一個是用戶的分類管理以及營銷。

      大家可能老是會提到CRM,會員體系,在我的理解,會員體系只是用戶分類管理與營銷里的一個環節、一個工具而已。我們現在在做的一個事情,就是必須構建一個系統,可以把每天到你的店鋪來的所有用戶分進這個系統,而且有相對應不同的營銷策略去影響它。

      天貓店每天有多少新客進來,有多少老客回來,一周內,新客的重復購買率是怎么樣的,老客的重復購買率是怎么樣的……很多店鋪現在還沒有一個管理標準,全按大家對自己的用戶分類進行管理,自己按照自己的邏輯去定義,這就很不好。

      大家一定要做到,每天到店內的所有顧客,必須給他分到一個分類里面,而后才針對性地做營銷活動。不一定是促銷活動,至少要分進去,有一部分重要的,要有營銷活動。

      為什么有些淘品牌上個新品,搞個內部促銷就爆掉了?就是慢慢養成了這種管理顧客的習慣,有些大店上個新品都沒動靜,這都是背后運營力的對比。

      二是搜索,有沒有決心去做搜索。

      QQ商城和QQ網購有什么差別,為什么不做QQ商城?QQ商城的70%到80%的流量全部被固化到活動上了,只有10%到20%的流量是在搜索里面,那這個網站就完蛋了。QQ網購把70%到80%的流量固化到搜索里面,這個網站才有價值。

      為什么?

      因為搜索代表了客戶對你的記憶力,也代表了主動性,這種流量價值才更高。

      搜索的專業化團隊建設非常非常重要,而且以后每個品類按照生命周期去搶,在搜索旺季來臨之前把最好的位置占住了。

      怎么占呢?

      我們在天貓商城就有個優勢。舉個例子,天貓商城前三位的豆腐塊只要占住了,就在所有搜索里面都占前三位,但是在天貓商城里,做搜索的競爭不強,不像在淘寶網里的搜索競爭這么激烈,所以說這兩塊是我們在2014、2015年完全要形成體系的?,F在我們在嘗試,也請了一些專業的人士給我們在做一些培訓。

      這個東西真的非常重要。以前精力都放在淘寶搞活動了,明天搞活動,后天搞活動,天天配合他們,去年基本上淘寶一個禮拜一次活動,現在我一個月也不去一次了。

      自己的運營節奏是最重要的。如果雙十一打亂我的運營節奏,我就不做了。因為我們吃過苦頭。比如說我們4月份跟了天貓的大促,被它一搞,我之后整個夏季沒法做了。

      為什么呢?我們最終的核心還是在為顧客創造價值,用戶才是最關鍵的。如果我這個店鋪里面節奏非常亂,價格一會高,一會低,一會促銷,一會又不做了,顧客的體驗是非常差的。我寧愿按照自己的節奏往下走,天貓的活動京東的活動能穿插就穿插;如果沖突很大,就不支持。

      前幾天京東的朋友來問我,京東下半年每天要搞滿減的活動,下半年可能都是這種活動,你們也跟著搞一下吧。

      我說不做行了吧,我們把搜索做好就行了,多賣20塊錢,一定賣得掉,為什么?消費者大部分集中在這,他不會翻很多后面的,比價也沒有這種程度,大部分都是在這里面選。搜索就是這么厲害。為什么人家比你賣得貴,還比你賣得好,你賣便宜還賣不掉?

      這就是我們的核心,知道重點是什么,節奏怎么走。電商是不均衡的發展業態,但是這種不均衡只要有節奏,能控制,就代表了我們摸到了規律,掌握了這種業態的核心,我們就有了不被取代的價值

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